Como deve saber, o mercado moçambicano é muito diferente do angolano e a Puma Energy fez, igualmente, investimentos de grande dimensão em Moçambique. Obviamente que, neste momento, o grande desafio é o de aumentar os volumes de vendas. Fizeram-se investimentos consideráveis, estamos a falar de cerca de 300 milhões, distribuídos entre terminais e bombas de combustíveis e o que se pretende é um “pull up” naquilo que é a estratégia de comercialização para aumentar a visibilidade da Puma localmente e consequentemente aumentar também os volumes e market share.

 

 

Tenho uma noção, já estive lá e já tenho acompanhado o negócio em si. A nossa fatia de mercado está em cerca de 20%. O mercado é muito mais competitivo que o nosso, há muito mais players. Em Angola o mercado resume-se entre a Sonangol, Pumangol e a Sonangalp, por enquanto (risos). Em Moçambique temos a empresa de bandeira Petromoc, a Total, a Engen, a Sasol, a Galp, e temos ainda uma joint-venture entre a Petromoc e a Sasol. O mercado é, portanto, muito mais competitivo e desta forma qualquer metro cubico que se ganhe nas vendas é resultado de muito trabalho.

 

 

Em termos do tipo de cliente (falo de mentalidade) é muito semelhante. A grande questão é que os próprios consumos são muito reduzidos comparativamente à Angola. Temos empresas com actividade nos dois países, sobretudo construtoras mas com volumes completamente diferentes. Primeiro, ou porque lá actuam numa província onde não há problemas de electricidade e usam menos geradores, por exemplo. Por outro lado, o próprio volume de negócio, provavelmente, em Angola, a maioria das obras seja maiores quando comparado com as obras que possuem em Moçambique. Isto para dizer que a clientela é muito semelhante apenas o volume de negócio em termos de metros cúbicos é diferente, mas com grande potencial de crescimento.

 

Os negócios são os mesmos, a diferença é que em Angola existem três directores, cada um gerindo um segmento de negócio, estando eu a gerir a parte do B2B, Aviação e Terminais, ou seja a Pumangol Industrial, um dos meus colegas o negócio do Betume e Bunkering (Angobetumes e Pumangol Bunkering) e um outro a parte do Retalho que é as bombas de combustíveis (Pumangol Limitada). Em Moçambique todo o negócio está sob alçada de um único director geral, ou seja eu vou para gerir todo o negócio da Puma Energy no país. Mas basicamente os negócios são os mesmos. Temos investimentos em terminais, em bombas de combustíveis e temos o negócio do betume e lubrificantes também tal como aqui.

 

Sim. Angola, neste momento, é o único país do mundo, dos 47 onde a Puma Energy está representada, onde não existe um Country General Manager, temos um Director Geral para cada segmento de negócio. Nos outros países, temos um único Director Geral e depois os directores de negócios. É sem dúvida um grande desafio, passar para esta nova etapa de gerir os negócios todos da empresa no país.

 

 

A única razão concreta é que, em Angola, nós temos quatro entidades diferentes. Temos uma dedicada ao negócio do B2B, Terminais e Aviação que é a Pumangol Industrial; temos uma dedicada ao negócio do retalho que é a Pumangol Lda, temos uma entidade que foi a primeira empresa que o grupo Puma Energy teve em Angola que é a Angobetumes que se dedica apenas ao negócio do betume e depois temos a Pumangol Bunkering. Isso porque a implementação do grupo em Angola começou assim e, à medida que foram surgindo oportunidades de negócio, foi se criando uma empresa para cada negócio. Mas existe a intenção de, num futuro próximo, fazer uma junção das três entidades e existir uma única Puma como nos outros países e haver um único Director Geral também.

 

 

Sim. Na Pumangol Industrial temos cerca de duzentos colaboradores e em Moçambique pouco menos, cerca de 150, mas com tendência a aumentar porque as actividades e volumes também irão aumentar.

 

 

Neste momento, temos em Moçambique três terminais e um deles é o que mencionou, o Terminal da Matola, é o mais recente e foi inaugurado em Janeiro deste ano. Este é de combustível e mesmo na Matola temos um outro que é só dedicado a betume. Temos um terceiro, na Beira que é misto, tem combustível e betume. No total estamos na casa do que disse, cerca de 300 metros cúbicos de capacidade, em Moçambique que, neste momento, é superior a Angola, mas com os investimentos que estão a ser feitos, até no próximo ano, Angola terá maior capacidade no total dos 3 terminais que possui.

 

 

Sim. A parte dos investimentos que já estão em curso, outros virá. Vou dar um exemplo. Neste momento, estamos a fazer um investimento nos caminhos-de-ferro que liga o nosso terminal à Africa do Sul. O objectivo é a transportação de JET FUEL para o aeroporto Internacional de Joanesburgo. Os terminais de Moçambique são, sem dúvidas, estratégicos. Temos pipelines do qual vai produto directamente para os países vizinhos como Zimbabwe, Botswana e África do Sul. Esta é uma grande vertente do negócio em Moçambique.

 

 

Um dos principais projectos que deixo em Angola a funcionar foi a implementação do sector da aviação, que é também um dos projectos que tenho em mente para desenvolver em Moçambique. Fiz este projecto desde o início, está implementado, foi um sucesso e em Moçambique não temos esta vertente de negócio, tal como não tínhamos em Angola. É portanto um dos objectivos, assim como o dos caminhos-de-ferro e, obviamente, a continuidade dos investimentos nas bombas de combustíveis porque é a nossa imagem de marca e onde iremos aumentar a quota de mercado.

 

 

Nesta altura, temos cerca de 20 postos em funcionamento e outros em fase de abertura, o objectivo é terminar o ano com cerca de 28 postos em todo país. O plano que me foi passado é de estarmos numa média de 7 a 10 novos postos por ano. É um plano bastante ambicioso, dentro do qual, até 2018, devemos estar na casa dos 50 postos, se tudo correr bem.

 

 

Na verdade sempre foi um objectivo meu fazer carreira internacional e o grupo sabia disso. Como deve calcular, certamente no grupo teria outras pessoas para cumprirem esta missão, com mais experiência que eu porque, apesar de tudo sou um jovem e, talvez, o mais novo Director Geral do grupo a nível mundial. Talvez também seja o que tenha menos experiência, apesar do trabalho e tamanha responsabilidade que tive em Angola. O grupo tem demonstrado interesse em investir na carreira dos elementos chave (não digo apenas em formações mas também no sentido de dar responsabilidade e demonstrar confiança) e quando achou oportuno deu-me a oportunidade de iniciar a carreira internacional. Para mim é mais um voto de confiança e uma demonstração de que sou visto como um recurso humano promissor em que vale apenas investir.

 

 

Acho que estes casos (refiro-me as nomeações de quadro angolanos para desempenhar funções noutros países, assim como as nomeações em listas como a dos líderes africanos do futuro dos quais constam três angolanos no Top 100) demonstram a contínua valorização dos bons profissionais angolanos. Não encaro como a exportação de profissionais angolanos, mas sim como à busca de experiência e aumento de conhecimento porque, para mim, o grande objectivo é Angola. É ir beber da experiência lá fora, criar network, fazer um bom trabalho para depois regressar porque o meu contributo no fim de tudo tem que ser dado no meu País. Tudo que for para ir fazer fora desde formações e ou missões de trabalho é com objectivo de ganhar experiência para aplicar no País. Penso que todos os outros que estão nesta situação pensam da mesma forma. Se olharmos como exportação dos talentos angolanos não vejo onde sairia a mais-valia para o País para além do reconhecimento.

 

 

Conforme já disse na questão anterior, é o reconhecimento do potencial dos quadros angolanos e consequentemente do país. Espero que seja motivo de orgulho para todos angolanos em especial os jovens e que isso sirva de motivação para outros gestores darem o seu melhor e que no próximo ano a lista tenha mais angolanos.

 

 

É uma hipótese. Costumo dizer que a Puma é muito imprevisível. Foi-me dito que a missão, em Moçambique, tem, no máximo, dois anos de duração, mas nada garante que não será menos ou até mais. Dentro de um ano poderá haver a necessidade de enviarem- me para um outro mercado, por exemplo. É muito imprevisível. Ninguém diria, que este ano eu iria para Moçambique, tenho projectos em curso cá, mas surgiu esta necessidade e oportunidade agora e da mesma forma pode voltar a acontecer. Obviamente, tenho em mente algumas coisas, mas nunca se sabe, vai depender muito da intenção do grupo e do trabalho que eu estiver a fazer.

 

 

É um balanço bastante positivo por diversas razões. Primeiro, por ter estado à frente de projectos que foram os mais estratégicos e portanto também os mais caros do grupo em Angola. Refiro-me, especificamente, aos Terminais do Porto Pesqueiro e Malange e os investimentos na Aviação. Temos, obviamente, que mencionar que o investimento do Terminal Porto Pesqueiro em Luanda ganhou o premio de Midstream investimento do ano em África 2016, para ter-se uma noção da importância deste terminal para África, uma vez que instalamos o CBM que é a maior bóia, actualmente a nível mundial para o segmento de navios até 225 mil toneladas. Como resultado, já tivemos a capacidade de receber em Angola navios que até então nunca tinham entrado no nosso país. Estar à frente de projectos como estes, para mim, já foi uma mais-valia.

 

 

Sim. Podemos também falar do incremento nas vendas. Do ano passado para este ano, na venda dos lubrificantes, aumentamos mais de 170%, passamos de 150 metros cúbicos por mês para 500 a 600 metros cúbicos por exemplo. Foi preciso uma estratégia comercial muito forte, aproveitar a situação económica actual em que muitos dos concorrentes não conseguem importar e nós, com uma estratégia de manter stocks altos, conseguimos, agora, tirar proveito disso. Depois falar também da venda dos combustíveis que, comparativamente a 2014, em 2015 houve um crescimento de quase 40% no nosso volume. Obviamente que este ano tivemos uma quebra, mas entende-se. A situação económica obrigou muitas empresas a fechar e outras a reduzir a actividade e o consumo de combustível este ano não é tão bom quanto foi o ano passado.

 

 

A grande estratégia e é o que sempre digo à minha equipe passa por apostar no serviço porque já não há muito a fazer a nível de preço. O que vai trazer clientes, sejam eles novos ou da concorrência é o serviço, é a forma como os tratamos. O facto de nós termos criado no grupo, uma infra-estrutura capaz de fornecer serviços que depende de nós (empresa de transporte próprio, terminais próprios, etc.) faz-nos, por vezes, ser mais eficientes do que a concorrência que, por vezes, depende de terceiros para fazer as entregas; muitas vezes tem de usar terminais com uma eficiência não tão boa quanto os nossos, etc. Isto faz de nós mais eficientes e foram alguns dos factores em que nos focamos para poder marcar a diferença. E iremos continuar, pois assim é a nível mundial.

 

 

A troca de clientes é normal de um mercado competitivo. Aconteceu no passado e continuará a acontecer no futuro. Se não for pelo preço, será pelo serviço e ou qualidade do produto. Nós perdemos clientes da mesma forma que ganhamos e estamos sempre a lutar nesse sentido. O cliente que se perde, continuamos a tentar recuperar, mas, como disse, a nossa principal estratégia nunca é o preço porque não nos interessa estar a guerrilhar com a concorrência em termos de preços já que acabaremos todos por ser prejudicados uma vez que as margens são esmagadas. Devemos usar outras estratégias para poder recuperar e ganhar clientes.

 

 

 Correu muito bem. Inicialmente, como deve calcular, não era o nosso foco, eram os grandes clientes e ganhar volume. Este ano, focamo-nos muito nos clientes pequenos, passando a fazer entrega de menor quantidade. Investimos em infra-estruturas nos pequenos clientes que tinham pouca capacidade de stock, colocando maior capacidade e equipamentos de melhor qualidade. É uma forma também de fidelizar o cliente com contractos de exclusividade.

 

 

Todos os anos, temos aumentado a quota do mercado. Este ano, o aumento foi particularmente nos lubrificantes onde tínhamos cerca 5% e, neste momento (ainda estamos à espera dos números oficiais do ministério dos Petróleos), devemos estar na casa do 20%. Crescemos cerca de 15% neste segmento comparativamente ao ano anterior. No combustível, estamos próximo dos 20% (mas refiro-me apenas ao negócio industrial) que é consideravelmente aceitável, tendo em conta que os nossos clientes não passam por empresas públicas que trabalham maioritariamente com a empresa de bandeira.

 

 

Nós temos consciência que maior parte das empresas com grandes volumes são as públicas/estatais, e estas têm, por norma, acordos com condições especiais com a Sonangol, o que é normal. E, por isso, para nós é difícil chegar a estas empresas. Sendo assim o nosso foco é o sector privado e dificilmente chega-se a alguns níveis de volume que só seria possível com empresas da dimensão acima referenciada.

 

 

O grande impacto é que, neste momento, é possível fazer descargas de navios com uma capacidade e dimensão que antes não tínhamos como fazer. Durante muito tempo, nós tivemos o chamado floating storage, ou seja navios que vinham para cá e descarregavam por fases de acordo a capacidade. Outra coisa que acontecia era que, por serem navios tão grandes, sem capacidade de usar a bóia que tínhamos, era preciso fazer transbordo para navios mais pequenos e estes é que vinham fazer a descarga à bóia ou aos cais que tínhamos até então. Eu considero que o CBM foi uma mais-valia para o País e não apenas para a Pumangol. Temos tido capacidade de receber mais produtos, daí o nosso investimento também nos tanques em terra para que o produto possa ser recepcionado de uma só vez porque não interessa ter a capacidade de receber o navio mas não podermos descarregar todo por falta de capacidade de armazenamento. Estamos portanto a concluir a nossa capacidade de armazenamento já no próximo ano. Antes, faziam-se várias descargas por mês, agora estamos a fazer duas ou três no máximo porque conseguimos receber uma maior quantidade de uma só vez.

 

 

 É um negócio bem recente, digo em actividade porque o investimento iniciou o ano passado. Foram cerca de 30 milhões de dólares em quatro aeroportos: Luanda, Catumbela, Lubango e Ondjiva. Estão, neste momento, os quatro em actividade, fomos inaugurando à medida que foram ficando prontos. É um negócio novo, não apenas para Puma mas para o País porque durante muito uma empresa (Sonangol) detinha o monopólio deste segmento. Estamos a entrar, a dar a conhecer os serviços que podemos fornecer aos clientes. É um negócio em que a Puma possui uma vasta experiencia pois já o faz a nível mundial, só não tínhamos em Angola ainda. Alguns clientes que já trabalham connosco em outros países, já estão a solicitar a possibilidade de trabalhar connosco cá também. Sem dúvidas será um “must” para a Puma em Angola e, mesmo, ao nível de África. Está o investimento feito, estão os quatro terminais em operação e agora é trabalhar na parte comercial. Neste momento, é precário falar em ganhos, porque o negócio existe a meses. Até ao final do ano poder-se-á fazer um balanço, mas é no decorrer de 2017 que poderemos falar dos resultados reais desta actividade.

 

 

Assim como em relação ao Gasóleo, no JET será difícil termos as empresas públicas. O nosso foco, neste momento, serão as companhias internacionais e as privadas. Temos trabalhado muito nesta vertente, para já, e, depois, iremos focar-nos na possibilidade de ganhar alguma quota nas empresas públicas. Mas digo que não estamos com a ambição de ganhar um volume muito grande com estas empresas, mas alguma fatia deste volume mensal iremos, no devido momento, lutar para isso, em particular nos voos domésticos. Outra dificuldade que poderão encontrar prende-se com o facto de muitas empresas internacionais preferirem abastecer noutros mercados por o combustível no País ser mais caro.

 

 

Sim, embora os preços do JET já estão hoje bem melhores do que eram antes, ainda continuam altos quando comparado com outros aeroportos regionais. No entanto para empresas que possuam moeda local para gastar, compensa abastecer aqui.

 

 

Não foi fácil e talvez por isso seja encarado como uma vitória dentro do grupo. Foi difícil desde o licenciamento a implementação. Foi um processo que levou algum tempo porque quando eu vim para a Pumangol Industrial este projecto já existia, só que estava, de certa forma, “bloqueado”. Um dos meus objectivos foi concretizar este negócio, não foi fácil mas consegui dando os passos acertados. Tivemos que mostrar aquilo que é a experiência da Puma a nível internacional no sector e a mais-valia que seria para o nosso mercado a entrada de mais um player no negócio, e com esta demonstração as portas foram-se abrindo e, actualmente, o negócio é um facto.

 

 

 Sinceramente acho muito prematuro dizer se será fácil ou difícil. O que eu sei é que não existe actualmente outro player, e tenho de entender o porquê que não existe, se nos outros segmentos até existem muitos concorrentes. Só depois poderemos analisar a possibilidade de entrar no negócio, mas sem dúvidas que é um negócio aliciante por diversas razões, entre elas as margens são muito boas, apesar de também ter um investimento avultado.

 

 

Ainda não há nada de concreto mas internamente tem-se falado muito do LPG, LNG. Estamos a analisar a possibilidade de investirmos no nosso terminal também em armazenamento para gás, com recebimento via nosso CBM instalando mais um pipeline para o efeito. Há portanto esta possibilidade. Internamente, temos estado a discutir e a analisar este projecto e, se justificar, com certeza, o gás poderá ser o próximo negócio da Pumangol.

 

 

No caso da Pumangol, tendo em conta a desvalorização da nossa moeda vs inflacção, temos visto as margens a serem reduzidas. Temos duas vertentes, a primeira é que não temos a possibilidade de baixar os preços porque as margens já não permitem. Por outro lado, entendemos que não é o momento apropriado para fazermos aumento dos preços devido a situação económica. Temos que entender que o momento não é oportuno para estarmos a pensar em aumentar margens no negócio. A nossa estratégia interna é trabalhar com as margens que temos, são inferiores as que foram outrora mas dá para aumentar o negócio. Nesta altura quem se atrever a aumentar o preço provavelmente irá perder quota de mercado.

 

 

Há mas, como disse, sempre na vertente de serviço, variedade de ofertas e qualidade do produto. Vou dar um exemplo referente ao retalho onde mais facilmente se poderá implementar formas de cativar clientes. Temos feito algumas campanhas e promoções nas lojas. Recentemente, nós realizamos a campanha “Road Safety” em parceria com a Polícia Nacional no sentido de combater a sinistralidade rodoviária. Por outro lado, quando existe um erro humano ou técnico nos nossos postos e que prejudique o cliente ou o seu veículo, nós assumimos os custos inerentes a isso. No nosso negócio industrial, apostamos, cada vez mais, na melhoria do serviço: carros com muita qualidade, entregas com muito profissionalismo, tanques selados, o produto filtrado na recepção e na entrega. E assim, temos conseguido alguns clientes apostando na qualidade do serviço e pôs venda.

 

 

É o que acabei de dizer. Só o facto de o produto sair de um terminal que é controlado por nós, não tem como o produto não ter qualidade. Nós temos processos de filtragem desde o navio a descarregar para os tanques, dos tanques para os camiões e dos camiões a descarregar para os clientes ou postos. Não é um mito, é verdade (as pessoas pensarem que o combustível nas bombas da Pumangol tem mais qualidade). Os camiões não saem do terminal sem fazer os testes de água. Se houver um camião com indícios de ter água ou um produto adulterado já não sai do terminal. São standards da Puma a nível mundial e nós apenas seguimos a risca cá também.

 

 

A puma fez um comunicado que tornou publico, principalmente porque a noticia cá foi que esse produto era vendido nos postos da Pumangol. Como sabem a Pumangol não importa produto em Angola, apenas uma entidade o pode fazer por lei. E esta entidade o faz de acordo com as especificações da lei Angola. Portanto, o produto que se vende em todas as bombas a nível nacional, quer sejam da Pumangol ou da concorrência é proveniente de um único fornecedor que importa como já referi respeitando as especificações estabelecidas. Especificações essas, que variam de país para país.

 

 

O grande desafio que ao defender o orçamento do próximo ano, salientei não deve ser maioritariamente aumentar os volumes, mas sim segurar os volumes que temos actualmente. A estratégia passa por conseguir fidelizar os actuais clientes porque o volume já é bom. Podemos aumentar mas não deve ser prioridade porque muitas vezes ao tentar aumentar esquecemo-nos do que já existe e perde-se. Nós sabemos que a situação da distribuição eléctrica do País vai melhorar, esta é a tendência (e ainda bem que assim o é) e isto irá, obviamente impactar nos volumes que vendemos. Devemos ter foco naqueles clientes que sabemos que irão consumir sempre, são os casos das fábricas e empresas de construção, entre outros. Esta é a grande estratégia que devemos seguir e não a de andar à procurar por novos clientes porque os grandes clientes já os temos. Se não estão connosco, estão com a concorrência. O Desafio será mante-los.

 

 

Haver espaço há. Digo sempre que a entrada de mais players serve para nós melhorarmos. A concorrência não nos assusta, torna-nos melhores. De certeza que é da mesma forma que a concorrência olha para a Puma. Por exemplo, ao entrarmos no negócio da aviação, a Sonangol teve, com certeza, de melhorar os seus serviços e os seus preços. Foi bom para os clientes e o mercado nacional em si. Não temos de temer, mas trabalhar no sentido de manter o que já conseguimos e melhorar sempre a qualidade daquilo que oferecemos aos nossos clientes.

 

 

 O Grupo Castel, Odebrecht, o CIF, Antonio J. Silva, Teixeira Duarte, Biocom, etc. Temos uma carteira de clientes muito boa e variada desde cervejeiras, cimenteiras, mineiras, empresas transportadoras, construtoras e revendedoras.

 

 

Temos três terminais (Luanda, Malange e Lobito) a nível nacional e tentamos ao máximo atender a partir destes terminais porque são os que controlamos e portanto a sua eficiência depende de nós, mas quando não há a possibilidade, usamos os da Sonangol a nível nacional. Temos logística montada (a nossa empresa de transporte tem a frota alocada nos pontos estratégicos em todas as províncias) e entregamos em todo o País.

 

 

Estou no grupo vai fazer sete anos em breve. Entrei para por em pratica o projecto da Transfuel, empresa de transportes da qual fui director-geral, durante quatro anos e meio. Foi-me depois proposto a Pumangol Industrial que até então era gerida por um expatriado. E agora Moçambique.

 

 

Temos com muita frequência encontros no escritório regional que é em Joanesburgo e depois temos uma ou duas vezes, por ano, no head office em Genebra onde discutimos orçamentos, estratégia, os planos a nível mundial porque, muitas vezes, o que se faz em um País afecta os outros, principalmente a nível regional. Todos os directores gerais estão sempre presentes. Esta é a estratégia do grupo, estamos em frequente troca de experiência e estratégias entre nós porque, apesar da diferença dos mercados é sempre importante a experiência dos outros.

 

 

Não. Todos os projectos que me foram atribuídos consegui deixar no activo, inclusive, o mais complicado, o da aviação, felizmente. Só não estarei presente na conclusão do Terminal do Porto Pesqueiro em Luanda, que esta já na fase final, e fica pronto em 2017 tornando este terminal o maior em Angola, com uma capacidade acima dos 300 mil metros cúbicos de armazenamento.