Huíla – Lembro-me como que hoje se tratasse: num dos encontros provinciais na província da Huíla, aonde foi apresentado o Decreto Presidencial 208/17, de 22 de Setembro, sobre “Regulamento da Lei da Administração Local do Estado” como o principal cerne deste diploma legal.

Fonte: Club-k.net

Após a sua apresentação, aberto à plenária, fui um dos primeiros intervenientes com a sugestão de que, neste instrumento fosse introduzido mais um Departamento nos Gabinetes Provinciais dos Recursos Humanos que velasse pela capacitação de (desenvolvimento das pessoas) Gestão de Carreira, dada a sua exiguidade; caso contrário, continuaríamos na velha prática de mecanização do Gabinete aludido, olhando somente para o controle das faltas, assiduidade e gestão dos salários e sem olhar para o desenvolvimento daquilo que é o garante da productividade - lucratividade, competitividade, diferenciação (homem), entendido como talento, cérebro de obras e não como recurso estático ou coisificado.

Neste particular, como investigador em gestão de pessoas e consultor, não tinha como não me mostrar indiferente com o conteúdo e alcance da presentação do diploma legal 208/17, que voltava a considerar a pessoa como recurso e não como gente, pelo facto de não conter o Departamento de Gestão de Carreira e Capacitação Técnica que agora, vem introduzido no actual Decreto Presidencial n.° 202/19 de 25 Junho, publicado a menos de um mês.

Dizer que, a introdução deste departamento no Gabinete dos Recursos Humanos dos Governos Provinciais não constitui uma solução, se não se ter em consideração os seguintes requisitos plasmados em diploma legal, Decreto Presidencial n.° 114/13 de 3 de Julho, subordinado ao “Perfil do Gestor de Recursos Humanos na Administração Pública”:

Adequar o perfil profissional dos responsáveis e técnicos de gestão de recursos humanos aos novos desafios, missões e atribuições da Administração do Estado;

Doptar os serviços de recursos humanos de responsáveis e técnicos capazes de devolver às pessoas profissional e humanamente capacitadas a condição de mais importante capital de qualquer organização;

Alinhar o plano anual de formação e de necessidades de pessoal ao planeamento estratégico e aos programas de trabalho da instituição;

Implementar a gestão por competências, entendida como a administração da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ao desempenho das funções dos servidores, visando alcançar os objectivos da instituição,

Adequar as rotinas de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos para viabilizar a implementação da gestão por competências, bem como preparar a Administração Pública para universalização do modelo de gestão por resultados;

Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão, às famílias, às empresas e aos empreendedores económicos; Desenvolver uma cultura institucional focada na definição de metas, monitoramento da implementação e avaliação de resultados;

 Desenvolver competências gerências necessárias aos novos modelos de gestão decorrentes do advento da era do conhecimento;

 Adequar os gastos públicos com a formação, e melhorar a qualidade, conferindo-lhe a dimensão de investimento no fortalecimento institucional da Administração Pública;

 Criar oportunidades adicionais para o autodesenvolvimento profissional e humano dos responsáveis, funcionários, agentes e trabalhadores, promovendo e estimulando a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à prossecução das respectivas tarefas, missões e metas.

Além disso, é imperioso para o cumprimento, interpretação e implementação destas orientações, recrutar, indicar ou nomear pessoas que constituem uma mais valia do ponto de vista do perfil profissional, de modo a dar um impulso revelador e assertório a esses departamentos, e num futuro próximo, tenhamos avaliações de desempenho profissionais, eximes de vícios e que deia resposta às palavras que agora são consideradas mediatecas “Promoção da meritocracia” em função da qualidade de serviços que o executivo exige das instituições públicas e da cultura de prestação de contas, relativo ao desempenho e empenho dos cérebros de obras.

Concluindo e em jeito de sugestão, no que tange às boas práticas internacionais de Gestão de Pessoas o seguinte;

Melhorar a gestão do pessoal através da existência de uma base de dados moderna de gestão de pessoas;

Elaborar estratégias interna para formação interna e externa contínua dos quadros;

Proceder a avaliação de desempenho a 360% aonde todos os níveis comentam sobre o desempenho de todos;

Elaborar um manual de fluxo de comunicação interna;

Elaborar um manual de integração de novos colaboradores à instituição, ou seja, as regras escritas e não escritas da instituição;

Elaborar um manual de procedimentos administrativos e de recursos humanos;

 Elaborar um manual sobre assédio sexual e código de etiqueta;

 Introdução de uma caixa de reclamações em todas as instituições públicas, gerida por uma instituição neutra;

 Definir políticas de gestão de emails;

 Elaborar uma cartilha simplificada dos direitos, deveres e as condições de higiene, saúde e segurança no local de trabalho;

 Criar áreas de segurança e higiene no local de trabalho, nas instituições Públicas;

 Definir padrões de comunicação interna e externa e as pessoas de direito através de circulares;

 Elaborar uma cartilha devidamente detalhada sobre a recompensa dos funcionários que melhor se destacarem e os tipos de recompensa;

 Tornar a área de recursos humanos como uma área apta para informar, formar, e incentivar à productividade, motivação, e incentivo as boas práticas.

Samuel Paulino Pedro

Bacharel em Gestão de Recursos Humanos Consultor de Gestão de Pessoas Palestrante
Articulista
Membro da Associação Angolana de Gestão de Pessoas
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