Lisboa - A história mostra, repetidamente, que até o maior dos impérios pode cair. Segundo o autor Jim Collins (2011), “todas as instituições, por muito grandes que sejam, são suscetíveis de entrar em declínio. Não há lei da Natureza que diga que os mais fortes ficam sempre no topo. Qualquer líder e qualquer empresa pode cair e, eventualmente, a maioria cai”.

Fonte: Club-k.net

Neste artigo queremos partilhar alguns princípios que segundo o autor Jim Collins levam ao declínio das empresas.

De acordo com o autor, todas as instituições são vulneráveis, mesmo que sejam grandes e solidas.

“Independentemente daquilo que se conseguiu, por muito longe que se vá, por muito poder que se tenha vindo a acumular, qualquer entidade pode entrar em declínio. Vejamos alguns exemplos, O antigo Egito, os Minóicos da ilha de Creta, a dinastia Chou, o Imperio Hitita, a civilização Maia, o império ateniense, o império romano, todos estes impérios caíram, a Grã-Bretanha, que se manteve durante um seculo na posição de supremacia global, também viu essa posição desvanecer-se, Jim Collins (1a edição 2011)”

Será esse o destino da CASA-CE?

Seria de imaginar que a CASA-CE considerado como o terceiro maior partido de alternância para o país, não só iria perder a tão aclamada posição como o terceiro maior partido mais bem-sucedido de Angola, como também teria os seus piores resultados eleitorais em comparação as eleições anteriores?

Com os resultados eleitorais acima observamos que, uma instituição pode parecer robusta exteriormente, mas já se encontrar num estado de declínio, perigosamente próxima do colapso, como foi o caso da CASA-CE. É importante referir que as instituições podem ruir por muitos fatores, entre eles: O excesso de confiança nos resultantes do êxito, a procura desenfreada por mais, a refutação de riscos e perigos, a terrível luta pela salvação, a entrega à insignificância ou à morte. O modelo pesquisado pelo autor Jim Collins, mostra que as fases de cada um destes ciclos anteriores é sequencial.

Na primeira fase existe um excesso de confiança resultante do êxito, nesta fase as instituições podem perder-se com o sucesso e começa quando os líderes empresariais se tornam arrogantes, encarando o sucesso como algo mais do que devido deixando de considerar as causas adjacentes que tiveram, efetivamente, na origem do êxito.

A retórica do sucesso passa a ser (“somos bem-sucedidos porque fizemos isto e aquilo.”). o Excesso de confiança (“somos bestiais, conseguimos fazer tudo!”) leva consequentemente à fase 2 do ciclo, que é a procura desenfreada por mais – mais visibilidade, mais crescimento, mais elogios, mais de um pouco de tudo o que, quem tem poder, considera fator de êxito.

Na fase 2 as instituições distanciam-se da criatividade disciplinada que levou à grandeza, deixam de conseguir preencher os cargos principais com as pessoas certas, dando início ao ciclo de declínio. Na fase 3 inicia-se o processo de refutação de riscos e perigos, aqui os sinais de alerta começam a surgir, os líderes passam a atenuar os valores negativos, amplificam os valores positivos e conferem um caracter positivo a valores ambíguos. O diálogo energético e fundamentado que caracteriza as melhores equipas diminui ou desaparece.

Quando as pessoas que detêm o poder começam a colocar a instituição em risco tomando decisões demasiado arrojadas e a negligenciar as consequências dos riscos, estão a caminhar a passos largos para a fase 4. Aqui começa a terrível luta pela sobrevivência, as iniciativas perigosas e/ou arriscadas que falharam na fase 3 evidenciam-se, lançando a instituição num ciclo de declínio acentuado e visível.

Nesta fase suscita a pergunta: Que ações exerce a liderança? Ludibria para sobreviver ou volta-se para os discípulos que elevaram a instituição ao estatuto de excelência? Inicia-se a luta pela salvação. Os “agentes de salvação” mais comuns são: um líder visionário e carismático (Ex: Abel Tchivukuvuku); uma estratégia ousada que ainda não tenha sido testada (Ex., mudança dos ideais políticos); uma transformação radical (alteração nas políticas de governação); uma revolução metodológica dramática, ou outras soluções milagrosas (promessas irrealizáveis). Os primeiros resultados de uma atitude drástica podem parecer positivos, mas duram pouco tempo. Quanto mais tempo a instituição estiver na fase 4, a procurar incessantemente de soluções milagrosas para salvar-se, maior é o colapso. Inicia-se finalmente a entrada para fase 5, onde a acumulação de contratempos e os falsos começos, que são dispendiosos para as instituições e causam, falência na solidez financeira da instituição e no espírito dos membros da chefia de modo que a liderança perde toda e qualquer esperança de conseguir perspectivar um futuro promissor. Em alguns casos, os líderes renunciam o cargo por dinheiro. Noutros, a instituição definha e reduz-se à mais pura insignificância. Em casos mais extremos, a instituição sucumbe.

No entanto, é observável que o perfil do líder influi muito no crescimento ou decréscimo da organização e nessa dicotomia destaca-se aquele que, mais do que o foco no poder, mostra uma visão de governação inclusiva, preocupada com as necessidades das pessoas, um líder que entende que, a credibilidade constrói-se com atos, com atitudes, com postura, com comportamento e o com o desempenho que se tem perante ao cidadão e para o país.

“É sobre servir a realização do sonho comum.”